疫情期間確實(shí)壓倒了一批單體酒店。市場出現(xiàn)了很多這樣的聲音：單體酒店走向滅亡，品牌酒店才是正確的投資姿態(tài)?？吹竭@樣的言論，嚇得我渾聲哆嗦，加重自己對未來職業(yè)生涯的擔(dān)憂和焦慮。

我仔細(xì)分析了一下，目前轉(zhuǎn)讓單體酒店的原因，大概有以下這三種情況：租金成本高、裝修老舊、位置不占優(yōu)勢、客房體量大、運(yùn)營水平差。

我身邊也有朋友加盟國際酒店品牌，目前也一直處于虧損的狀態(tài)。另外，不得不承認(rèn)的一個(gè)現(xiàn)實(shí)：中檔酒店（全季、亞朵）加盟老板的個(gè)人格局、資金實(shí)力比單體酒店老板占一定優(yōu)勢。試問，在同等條件下，單體酒店無法盈利的情況下，品牌酒店進(jìn)來就一定會盈利嗎？

本文通過對比單體酒店和品牌酒店的優(yōu)勢和劣勢，探討和分析未來單體酒店的生存和發(fā)展的空間和核心勢能。

01 品牌酒店的優(yōu)勢

相對于高科技行業(yè)，個(gè)人認(rèn)為，酒店并不是一個(gè)高精尖的行業(yè)，尤其是存量的中檔酒店。我們不妨來分析一下中檔酒店品牌的優(yōu)勢：

?人才優(yōu)勢。品牌酒店有品牌效應(yīng)，招聘門店的店長、基層員工有更多的語話權(quán)、更容易招到優(yōu)秀的管理人才（相對于單體酒店）。除此之外，品牌酒店對門店管理層和基礎(chǔ)員工，有完善的篩選和培訓(xùn)體系。通過對員工專業(yè)的培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)酒店運(yùn)營水平的保障和提高。

?系統(tǒng)服務(wù)能力。品牌酒店從酒店一開始的評估、測算、裝修設(shè)計(jì)，到酒店開業(yè)、正式運(yùn)營直至加盟合同結(jié)束。酒店品牌在不同的節(jié)點(diǎn)和階段，都有對應(yīng)的支持和服務(wù)。品牌酒店是群舞，而單體酒店是獨(dú)舞。單體酒店想要獨(dú)步武林，店長是舞魂。

?財(cái)報(bào)透明。品牌酒店在加盟前期、運(yùn)營后期都有明確的預(yù)算，財(cái)務(wù)、采購制度相對透明、規(guī)范。而很多單體酒店的財(cái)務(wù)報(bào)表不夠透明和規(guī)范，它是引誘單體酒店投資人矛盾的元兇，尤其是酒店盈利沒有達(dá)到預(yù)期或者虧損的時(shí)候。收入監(jiān)管是酒店重要的財(cái)務(wù)工作之一。品牌通過自己開發(fā)的PMS，配合財(cái)務(wù)日審等形式來監(jiān)督、避免酒店日常運(yùn)營中的財(cái)務(wù)漏洞和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

?加盟商的滿意度。品牌酒店，從項(xiàng)目立項(xiàng)到加盟合同結(jié)束，酒店品牌先后有拓展、運(yùn)營、財(cái)務(wù)等不同的人對接和服務(wù)加盟商。單體酒店，只有開業(yè)后才會招聘員工，除了店長外，基層人員與酒店老板是一種雇傭關(guān)系。而品牌酒店加盟商，還有來自于集團(tuán)的服務(wù)關(guān)系，提高了品牌酒店加盟商的整體投資滿意度。酒店品牌服務(wù)力度大、加盟商的滿意度要高于單體酒店。

?盈利水平。我身邊很多單體酒店老板，開酒店之前是沒有做過酒店，很多是覺得酒店賺錢或者被朋友拿來合伙。酒店裝修沒有請專業(yè)的設(shè)計(jì)師，自己的風(fēng)格就是酒店的風(fēng)格。相反，品牌酒店在立項(xiàng)到合同結(jié)束，都有專業(yè)評估、裝修、運(yùn)營支持。品牌的產(chǎn)品和運(yùn)營迭代能力強(qiáng)，而且有海量的數(shù)據(jù) 做支撐。行業(yè)沉淀賦能產(chǎn)品力，后期充足的人員配置，是品牌酒店盈利高于單體酒店的原始動力和根源。

中檔酒店最大的優(yōu)勢是人。從酒店前期的評估、測算、籌備，到后期的運(yùn)營，品牌酒店從人員的配比和人材的質(zhì)量，這兩個(gè)維度來提高酒店的盈利水平。同等條件下，高于單體酒店投資回報(bào)是品牌酒店區(qū)別于單體酒店的生存之本。

02 單體酒店生存發(fā)展的趨勢

?小體量

?銷售能力匱乏。單體酒店很少配有專職銷售，且會員數(shù)量少，導(dǎo)致銷售能力有限。在銷售能力匱乏的情況下，單體酒店的客房數(shù)量過多，出租率很難保證，導(dǎo)致單體酒店的整體營收很難做上去。個(gè)個(gè)建議，單體酒店的房間數(shù)控制在40-60間最為合適（除非位置非常好）。在總投資一定的情況下，提高單房的投資金額要優(yōu)于擴(kuò)大體量、更應(yīng)該選擇租金成本高、位置占優(yōu)勢的物業(yè)項(xiàng)目。

?資金有限。目前市場上，中檔酒店的單房平均投資成本為10萬-12萬，單體酒店的單房平均投資成本為8萬元左右。在資金有限、定位為中檔的情況下，投資體量小的酒店項(xiàng)目，也最貼合實(shí)際和符合單體酒店運(yùn)營特征。

?物業(yè)受限。在拿大體量的物業(yè)時(shí)，單體酒店沒有品牌背書，很難或者用同樣的價(jià)格拿到同樣的物業(yè)。這是單體酒店在拿物業(yè)時(shí)的一個(gè)弊端，導(dǎo)致單體酒店大多只能拿一些小體量的物業(yè)項(xiàng)目。甚至，即使是小型的物業(yè)，通常在租金方面做出一定的犧牲。拿大型物業(yè)難度大，是限制單體酒店做大體量的酒店項(xiàng)目的客觀原因。

單體酒店自身的銷售能力匱乏、資金實(shí)力有限，拿物業(yè)的客觀能力受阻，決定小體量是單體酒店生存的前提條件。

?小眾細(xì)分市場

?設(shè)計(jì)主觀能動性大。單體酒店設(shè)計(jì)師來自品牌的束縛少，在設(shè)計(jì)過程種只需要考慮到物業(yè)的可行性、目標(biāo)客戶的住宿需求、經(jīng)營坪效即可。品牌酒店更像一個(gè)標(biāo)品，而單體酒店設(shè)計(jì)的主觀能動性強(qiáng)，是單體酒店產(chǎn)品力的最大的優(yōu)勢。

單體酒店，只有通過設(shè)計(jì)來區(qū)別于品牌的裝修，才能賦能后期的運(yùn)營和銷售，與品牌避開正面的競爭，否則就會混入與品牌的紅海之爭。如果單體酒店在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和裝修上，沒有自己的獨(dú)特的風(fēng)格，一旦產(chǎn)品同質(zhì)化的競爭，單體酒店基本沒有優(yōu)勢和勝算的可能。

?酒店+ 。 除了設(shè)計(jì)權(quán)主觀能動性強(qiáng)外，單體酒店完全可以采取”酒店+跨界娛樂“的模式。比如，最近炙手可熱的電競酒店，就是通過青旅+電競的模式。這種小眾且有明確共同愛好的目標(biāo)客戶群，是未來單體酒店的發(fā)展趨勢。由于品牌酒店束縛因素多，導(dǎo)致創(chuàng)造力有限。它是品牌酒店的劣勢，單體酒店可以將產(chǎn)品的自主性發(fā)揮極至，就可以在自己的目標(biāo)領(lǐng)域內(nèi)高歌猛進(jìn)、攻城略地。

?營銷自由。部分OTA投資過中檔酒店品牌，處于投資關(guān)系，品牌在渠道開發(fā)和維護(hù)上，被迫不能所有OTA一視同仁。相反，單體酒店在OTA渠道開發(fā)和維護(hù)，擁有極大的自主權(quán)。

另外，單體酒店在推廣平臺的選擇和內(nèi)容上也有較大的自由空間。比如，單體酒店只要店長能說服酒店老板在小紅書、抖音上做推廣、宣傳，就可以執(zhí)行。但是品牌酒店需要審批、考慮品牌的整體形象等問題，批評有難度。

?中檔定位

國內(nèi)目前是一個(gè)消費(fèi)升級的時(shí)候。即使是單體酒店，也需要定位為中檔酒店?？旖菥频甑臅r(shí)代已經(jīng)過去了，這點(diǎn)毋庸置疑，從目前三大酒店品牌中檔酒店的門店數(shù)，就能看出來。

中檔定位也符合投資人的投資回報(bào)需求。在物業(yè)租金水平，水漲船高的今天，投資人只有通過提高單房投入來獲取較高的租金溢價(jià)，來填補(bǔ)物業(yè)租金上漲的部分。否則，如果做快捷酒店，客房的租金溢價(jià)導(dǎo)致投資回報(bào)率較低。

中檔定位是未來單體酒店生存的基礎(chǔ)，小體量的小眾細(xì)分市場的能力是單體酒店的核心生存能力。

03  單體酒店運(yùn)營優(yōu)勢

?裝修成本優(yōu)勢

?特許加盟費(fèi)。目前市場上，一線的中檔酒店品牌的特許加盟費(fèi)為3000元/間，一個(gè)門店總特許加盟費(fèi)一般為25萬-30萬。

?保證金。加盟品牌酒店時(shí)，需要支付品牌保證金，多為10萬。加盟期間沒有違約加盟合同，合同結(jié)束后可以退還給投資人。

?工程籌備期服務(wù)費(fèi) 。它包括指導(dǎo)費(fèi)和設(shè)計(jì)費(fèi)，一般指導(dǎo)費(fèi)2萬-5萬元，設(shè)計(jì)費(fèi)20萬-30萬元不等。

以上三項(xiàng)費(fèi)用（數(shù)據(jù)僅供參與，可能會有出入），是單體酒店不需要支付的費(fèi)用、或者部分的費(fèi)用可以降低或控制，如：設(shè)計(jì)費(fèi)和指導(dǎo)費(fèi)。它們是單體酒店的一大優(yōu)勢，可以有效減少總投資金額。

?運(yùn)營成本優(yōu)勢

同等條件下，品牌酒店做高營收的可能性要大于單體酒店。但是，品牌酒店后期的運(yùn)營成本也相對較高，主要包括管理費(fèi) 5%、CRS渠道費(fèi) 5%。

尤其是品牌收取的管理費(fèi)用，直接減少酒店的利潤空間。在同等營收的情況下，單體酒店可以將5%直接變成利潤?？傊?，單體酒店的盈利未必低于品牌酒店。

?運(yùn)營決策靈活

?價(jià)格管理。品牌酒店的門店價(jià)格，需要考慮整個(gè)品牌的形象和定位，門店申請價(jià)格調(diào)整的流程繁瑣。單體酒店在制定價(jià)格體系時(shí)，有更大的自主權(quán)和靈活度。日常運(yùn)營中，單體酒店可以根據(jù)出租率和市場情況，通過靈活的價(jià)格調(diào)整應(yīng)對市場的變化。這是單體酒店在營銷過程中，最大的優(yōu)勢，可以根據(jù)市場的供求關(guān)系，第一時(shí)間通過合理的價(jià)格調(diào)整來引流、提高酒店的營收。

?人員管理。酒店是一個(gè)員工流失率很高的行業(yè)，品牌酒店從人員招聘到上崗需要一定的時(shí)間。而單體酒店在招聘、晉升時(shí)可以更加快速和高效。單體酒店的人員管理的高效、自主是區(qū)別于品牌酒店的最大優(yōu)勢。

籌備期，相對于品牌酒店，單體酒店可有效控制和減少總的投資款。運(yùn)營后期，有一定的成本優(yōu)勢、運(yùn)營決策靈活性強(qiáng)，是單體酒店兩個(gè)最大的優(yōu)勢。單體酒店可以通過兩種優(yōu)勢，提高酒店的收益和盈利水平。

04 投資單體酒店的雷點(diǎn)

? 投資人之間的關(guān)系

身邊很多酒店的倒閉不是因?yàn)榻?jīng)營的問題，而是酒店投資人之間的內(nèi)斗引起的。 我身邊也有因?yàn)橥顿Y人意見不一致轉(zhuǎn)讓、甚至發(fā)生直接的語言、肢體沖突的不在少數(shù)。

大部分的單體酒店投資人與品牌酒店投資人相比、受教育程度和格局沒有優(yōu)勢，而且通常單體酒店的股東要多于品牌酒店的股東。這些客觀原因，導(dǎo)致單體酒店投資人之間的溝通困難加大。當(dāng)單體酒店投資人之間有矛盾時(shí)。如果投資人之間不能自己解決，只能依靠酒店店長的協(xié)調(diào)，以及酒店的業(yè)績來緩和、平息投資人之間的矛盾。

相反，品牌酒店運(yùn)營后期持續(xù)有人服務(wù)與酒店投資人，加上酒店品牌規(guī)模的背書。合理、高效率的投資回報(bào)，讓品牌酒店投資人最根本的投資需求得到滿足。即使是多個(gè)不同的投資人，也能相處融洽、和協(xié)，不像單體酒店投資人存在的矛盾多。

單體酒店投資人的關(guān)系，還體現(xiàn)在投資和經(jīng)營，難分開。很多酒店職業(yè)經(jīng)理人、員工不愿意去單體酒店工作的一個(gè)重要的原因，是因?yàn)閱误w酒店的經(jīng)營很難與投資人完全獨(dú)立出來。單體酒店的投資人，一般股東多、如果酒店的盈利水平?jīng)]有達(dá)到預(yù)期時(shí)，部分投資人會參與酒店日常經(jīng)營。比如，對酒店的定價(jià)、采購、人員管理和安排指手畫腳。不信任職業(yè)經(jīng)理人，酒店職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)水平發(fā)揮受限。酒店店長，除了要提高酒店的營收和盈利，還要疲于應(yīng)對投資人。

單體酒店老板在立項(xiàng)前，篩選投資人時(shí)一定要謹(jǐn)慎，投資人的資金實(shí)力和三觀都要一致才行。否則后期投資人關(guān)系處理不好，會影響酒店后期的運(yùn)營、拉長整個(gè)投資回報(bào)周期，投資人分道揚(yáng)鑣是遲早的事。后期的分手成本過高，寧愿前期會花精力去了解、入伙前將合伙人的游戲規(guī)則提前寫進(jìn)合伙合同里更好。這樣，才能提前將投資人后期可能出現(xiàn)的矛盾， 先發(fā)制人。

? 財(cái)報(bào)透明度

擔(dān)心財(cái)報(bào)不透明，是很多投資人對單體酒店投資避而遠(yuǎn)之的根本原因。從前期酒店的籌備，到后期的運(yùn)營，財(cái)報(bào)要透明，理清楚以下三個(gè)方面即可

1/3  避免總投資金額溢價(jià)

?行業(yè)數(shù)據(jù)參考。目前中檔酒店，單房平均投資金額為10萬-12萬，包括裝修設(shè)計(jì)、辦證、消防、公區(qū)等。投資人可以將它為一個(gè)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，參考總的投資款的合理性。個(gè)人認(rèn)為，單體酒店在籌備期有一定的成本優(yōu)勢。同等物業(yè)情況和裝修水平的情況下，單房平均投資金額在8萬左右，較為合適。

項(xiàng)目單房投資金額，與一線酒店品牌齊平，建議投資人需要謹(jǐn)慎。提高單房裝修水平，可以提高房價(jià)水平，但是裝修和收益并非無上境，達(dá)到一定的程度會裝修和收益成反比。

?對比供應(yīng)商的價(jià)格。酒店投資是一次性投入，總的投資款主要用在籌備期的設(shè)計(jì)、施工、采購、人工、證件辦理等。為了避免溢價(jià)，投資人可以在動工之前，對這些主要的板塊，找3-4家不同的供應(yīng)商對比價(jià)格和產(chǎn)品。個(gè)人認(rèn)為，篩選、對比供應(yīng)商比事后核查原始的收據(jù)、財(cái)務(wù)票據(jù)更有意義。篩選供應(yīng)商是控制結(jié)果的過程，而核查原始的財(cái)務(wù)單據(jù)是一種滯后的行為。

?核查原始單據(jù)。核查原始單據(jù)主要是為配合做酒店財(cái)報(bào)，核對單價(jià)和數(shù)量。個(gè)人認(rèn)為，原始的采購單據(jù)的主要作用，是為其它投資人提供的一種財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)憑據(jù)。它對投資總金額的把控的價(jià)值較小，遠(yuǎn)不如篩選和對比供應(yīng)商的價(jià)值。

2/3  盈利核查

?4年投資回報(bào)周期。目前中檔酒店，平均投資回報(bào)周期為4年。我們可以將25%的年化回報(bào)，作為一個(gè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來衡量酒店的盈利水平?；蛘撸鶕?jù)酒店立項(xiàng)前做的投資測算表格。不過，酒店是一個(gè)有明顯淡旺季的行業(yè)，我們在對標(biāo)25%的年化回報(bào)，是平均的回報(bào)數(shù)據(jù)，不能將此為每月固定的標(biāo)準(zhǔn)。

?人力成本。房租和人力成本是所有酒店最大的成本。房租在立項(xiàng)前就已知道，人力成本在后期是所有成本中占比最大的。投資人在看財(cái)報(bào)時(shí)，著重看人力成本的占比即可。每月人力成本占總收入的20%左右，是行業(yè)平均數(shù)據(jù)?？筛鶕?jù)20%的標(biāo)準(zhǔn)，來衡量人力成本是否過高。

另外，可以對標(biāo)的是中檔酒店的平均人房比0.2-0.25。可以根據(jù)它對標(biāo)自己酒店的人員配置是否合理。在實(shí)際過程中，人員配置還需要，考慮酒店近3個(gè)月實(shí)際的出租率、配套服務(wù)。

?報(bào)銷制度。剔除房租和人力成本，余下的開銷多為固定的。酒店投資人主要要關(guān)注的是前期供應(yīng)商的篩選、采購和報(bào)銷流程等系統(tǒng)性的框架政策、制度的制訂。后期主要依賴制度來監(jiān)管和執(zhí)行即可。

盈利水平是對投資人最大的回報(bào)。在核對盈利時(shí)，即從宏觀上對標(biāo)行業(yè)的盈利水平、也要結(jié)合自己酒店的出租率、房租和人力成本等綜合考慮。不過，25%的年化回報(bào)是最基本的要求和底線。

3/3  營收監(jiān)管

每天的營收是酒店最大的流動資產(chǎn)。作為投資人，如何監(jiān)管每天的營收，確保酒店最大的流動資產(chǎn)的安全呢，可以通過以下三個(gè)工具：

PMS 。投資人可以開通PMS的賬號，可直接看到酒店每天所有客房的銷售數(shù)量、價(jià)格。PMS的經(jīng)營數(shù)據(jù)是酒店最原始的情況。不過，需要確保前臺員工每天需按實(shí)際的售房數(shù)和價(jià)格，錄入PMS，不能出現(xiàn)不錄或少錄已銷售的客房數(shù)量和價(jià)格。否則，酒店的實(shí)際的收入就會比實(shí)際的變少，存在經(jīng)營上的財(cái)務(wù)漏洞。

日報(bào)。酒店每天的經(jīng)營日報(bào)，可以讓投資人了解到酒店前一天的出租率、均價(jià)、Rev Par、總收入、小商品收入等。日報(bào)的內(nèi)容，在酒店P(guān)SM里也可以看到。

日審。日審是財(cái)務(wù)為了避免經(jīng)營上的財(cái)務(wù)漏洞，而建立的一種財(cái)務(wù)核查機(jī)制。日審的主要的工作是確保酒店的價(jià)格體系的執(zhí)行、確保PMS、客人賬單的房價(jià)、客房銷售數(shù)量完全同步。

? 店長的能力

盈利水平。一白遮百丑，單體酒店的盈利能力是運(yùn)營能力最好的證明，沒有之一。從成本上來看，單體酒店運(yùn)營成本有一定的優(yōu)勢，比如單體酒店不需要支付月總收入5%的品牌管理費(fèi)。

從收入角度來看，店長的能力是單體提高酒店的收入的核心。品牌酒店對單體酒店的賦能，主要是前期的產(chǎn)品打造，門店開業(yè)后，品牌通過框架的運(yùn)營管理來保證運(yùn)營質(zhì)量。

然而，每個(gè)門店實(shí)際運(yùn)營中遇到的問題，集團(tuán)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)無法解決門店的自己的問題。最終解決問題都需要門店的店長執(zhí)行和解決問題。所以，店長的能力對門店的營收和盈利起著關(guān)鍵的作用。

單體酒店的店長是整個(gè)酒店的CPU， 是酒店運(yùn)營水平和盈利的保證?，F(xiàn)實(shí)情況中，單體酒店很難請到綜合能力強(qiáng)的店長。除非酒店投資人能提供有競爭力的薪資的待遇，或者可行性的前景。

店長綜合能力不夠強(qiáng)大，是很多酒店單體酒店經(jīng)營不善的根本原因，品牌酒店也是如此。只要單體酒店投資人，能找到德才兼?zhèn)涞牡觊L，店長就可以將酒店帶向良性循環(huán)。

產(chǎn)品力前置、后期充足的人員配置，來提高酒店的盈利水平，是品牌酒店的基本邏輯和優(yōu)勢。而單體酒店在前期的籌備沒有優(yōu)勢、后期的運(yùn)營成本有一定優(yōu)勢情況下，盈利水平并非一定低于品牌酒店。酒店竣工后，門店店長的職業(yè)能力，決定運(yùn)營后期的盈利水平，品牌店和單體店都是如此。

即使是品牌酒店，后期的運(yùn)營品牌只能對門店進(jìn)行框架管理的支持，提供點(diǎn)對點(diǎn)解決問題的能力有限?？梢?，店長的能力才是區(qū)別是品牌酒店還是單體酒店。投資回報(bào)率是酒店投資的終極目標(biāo)，而非單純看品牌的LOGO或者單體酒店。